Meslek hayatımda pek çok yönetici ve lider özelliği taşıyan kişiyle çalışma olanağım oldu. Birlikte proje yaptıklarım, yönetim sürecinde destek olduğum kişilerin ilginç özellikleri vardı. Birlikte çalışırken yaratıcı zekâmı sürekli işe koştuğum, yeni projeler ürettiğim, başlattığım, bitirdiğim, kendimi önemli ve değerli hissettiğim liderler olduğu gibi, lider pozisyonundaki kişinin talimatlarına, yönlendirmelerine, görüşlerine uymaya ve aynen uygulamaya çalıştığım zamanlardaki ruh hâlim, duygularım birbirinden farklıydı. Yönetici sürekli ne kadar kültürlü, bilgili ya da akıllı olduğunu vurgular ve bunu gruba kabul ettirirse grup daha bağımlı ve yöneticinin emir ve direktiflerine daha açık hâle gelir. Bu durumda tek bir zekâ, pek çok el vardır. Aslında lider yönlendirir, diğerleri de yapar. Bu tür örgütlenmelerde çalışanların yaratıcı zekâları devreye girmez, talimatlara aynen uyan mankurtlaşmış bir örgüt yapısı ortaya çıkar. Çalışanlara yetki devreden, onların potansiyellerini kullanmaları için fırsat yaratan, çalışanların kendilerini tanımaları ve potansiyellerini ortaya çıkarmaları için onlara forma veren yöneticilerle çalıştığım zaman daha mutlu, huzurlu ve üretken olduğumu fark ettim.

21. yüzyılda her şeyi bilen, her soruna optimal çözümler üreten lider modeli, demode oldu. Her gün yüzlerce bilimsel araştırma yapılmakta, kitap basılmakta, makale yayımlanmakta, bilgiler kısa zamanda eskimekte, iş yapma usul ve esasları değişikliğe uğramaktadır. Bu duruma göre örgütlerde liderlerin rolleri, görevleri ve sorumlulukları da değişmektedir. Her şeyi bilen, talimat veren, yönlendiren, külyutmaz liderlikten ziyade, soran, araştıran, teşvik eden, gören, yönlendiren ve çalışanların potansiyellerini serbestçe kullanmalarına ortam yaratan liderliğe, geliştiren liderliğe doğru dönüşüm başladı.

Bazı liderler çevrelerindeki çalışanların zekâ ve yeteneklerini tüketirler. Kendi zekâlarına odaklanmaları ve ortamdaki en zeki kişi olma gayretleri, diğer çalışanlar üzerinde engelleyici bir etki yaratır. Onların zeki olmalarını pekiştirmek için, çalışanların aptal görünmeleri oyunun kuralı gibi anlaşılır. Bu tip liderler engelleyici lider özellikleri taşır, çevrelerindeki kişilerin kapasitelerini öldürür ve onları kendisine bağımlı hâle getirir. Artık örgütte kolektif zekâ değil, bireysel zekâ ön plana çıkar. Bu aşamada örgütte aşağıdan yukarıya, yatay bilgi iletişim ağı ortadan kalkar ve sadece yukarıdan aşağıya doğru bilgi akışı olur. Çalışanlar bilgi üretmekten, çözüm arayışı içine girmekten ziyade günü kurtarmaya, zamanı doldurmaya ve verilen işi yapıp örgütten bir an önce uzaklaşmaya çalışırlar. Toplantılarda astlar, lideri kutsar, yaptıklarını över ve bağlılıklarını sık sık dile getirerek onu pohpohlar. Süreçte örgüt entropi yaşamaya ve tükenmeye başlar.

Bazı örgütlerde liderler ne kadar zeki olursa olsun, kendi zekâsını bir araç olarak kullanan, başkalarının zekâlarını parlatmaya çalışan liderler de vardır. Bu liderlerin astları kendi zekâlarını ortaya koyma, yaratıcı zekâlarını işe koşamaya başlamaları ile birlikte, daha becerikli ve daha üretken olmaya başlar. Bu örgütte sürekli fikir geliştirme, çözüm üretme, zorlu sorunların üzerinden gelme anlayışı, başat değere dönüşür. Bu liderlerin bulunduğu örgütlerde, çalışanların beyinlerinde sürekli kıvılcımlar çakmaya, lambalar yanmaya başlar. Bu örgütlerdeki fikir ve bilgi akışı, örgütün gelişimine, değişimine katkı sağlar. Liderle yapılan her görüşme, bir fikir seansı, sentez yapma aşamasıdır. Bu liderler sadece zeki değildirler aynı zamanda zekâyı geliştiren ve çoğaltan bir potansiyele de sahiptirler. Bu liderler akıl hiyerarşisinin zirvesinde oturanların değil, deha yaratanların daha önemli olduğunu bilirler (Wiseman, 2021, s. 32).

Bilimsel çalışmanın, sanatın, edebiyatın ve sporun en çok geliştiği ülkeler, özgürlüklerin ve hukukun üstünlüğünün fazla olduğu, yaşandığı ülkeler olduğu bilinmektedir. İnsan zekâsı, bağımlı olduğu, temel kabulleri yaptığı zaman statik kalmakta, üst düzeyde bilgi ve düşünce üretememektedir. Streotiplerin, kalıp yargıların ve temel kabullerin yoğun olduğu toplumlarda yaratıcı zekânın gelişmesi sınırlanırken, düşüncenin özgür bırakıldığı, fırsat verildiği, her şeyin sorgulandığı toplumlarda bireyler daha fazla yaratıcı özellikler taşımakta ve potansiyellerini üst sınıra kadar kullanmaktadırlar. Örgütsel ortamda çalışanlara fırsat verildiğinde, bireysel zekâdan daha çok kolektif zekâ devreye girmekte, üst düzey düşünce ve fikir üretimi ortaya çıkmaktadır.

Geliştiren liderler astlarına ortam yarattıkları için, astların potansiyeli artmakta, liderler bir nevi deha yaratıcısı, yetenek avcısı konumuna yükselmektedir. Geliştiren liderler astların yıldızının parlamasından korkmaz. Bilakis onların alanda temayüz etmesini, varlıklarını ortaya koymasını, yaratıcı zekâlarını kullanmalarını ister. Kendi ışığından korkan, astlarının kendisini geçmesinden endişelenen sözde liderler, astlarının ışığını söndürdüğü gibi, kifayetsiz muhterisleri göreve getirir. Bilgisiz ve beceriksiz astlara sürekli direktif vererek egosunu tatmin etmeye, varlığını yüceltmeye çalışır. Bu süreçte kaybeden örgüt ve yok olan örgütün madde ve insan kaynakları olur. Önce örgüt daha sonra da toplum kaybeder. Katliam kanlı bıçaklı değildir ama üst düzey potansiyeli olan çalışanları köreltmek de bir nevi katliamdır. Bu uygulamanın sonucu olarak örgütlere dargın olan çalışanlar ve beyin göçü ile ülkesine veda eden vatandaşlar ortaya çıkmaya başlar.

Geliştiren liderler, süreç içerisinde mıknatıs özelliği gösterirler. Başka örgütte çalışan fakat potansiyelini işe koşamadığını düşünen çalışanların, bu liderlerin etrafında toplanması söz konusudur. Bu durum çarpan özelliği gösterir. Geliştiren liderler açısından ne bildiğinizden ziyade, başkalarının bildiğine ne kadar erişebildiğiniz önemlidir. Önemli olan takım üyelerinin ne kadar zeki oldukları değil, bu zekânın ne kadarının fark edildiği ve örgütsel amaçlar doğrultusunda ne kadarının kullanılabildiğidir. Bu bağlamda liderlerin dahi olması gerekmez ama deha yapıcı, dehaları bulup örgüte kazandırıcı olması gerekir (Wiseman, 2021, s. 37).

Klasik kuramlarda ve klasik örgütlerde zeki çalışanları işe almak ve onlara ne yapacaklarını söylemek esastır. Steve Job, geliştiren lider özelliği göstererek bu duruma zıt olan fikirlerini şu şekilde ifade etmektedir: “Zeki insanları işe alıp sonra onlara ne yapacaklarını söylemek bana mantıklı gelmiyor. Biz zeki insanları işe alırız ki, onlar bize ne yapacağımızı söylesinler.” Geliştiren liderler, zeki çalışanları işe alamasalar bile, çalışanların zekâlarını etkili kullanmalarını sağlayarak, çalışanlardan üst düzeyde yararlanmaları için ortam yaratırlar.

Geliştiren liderler, çalışanların zekâlarını üst düzeyde kullanarak örgüte stratejik üstünlük sağlarlar. Bu çalışanlar öğretmen olduklarında öğrencilere, pazarlama firmasında satış stratejisine, orduda komutan olduklarında savaşın seyrinin değişmesine neden olurlar. Örgütün, toplumun ve devletin makûs talihini değiştiren, bu tür liderlik modelini uygulayan liderlerdir. Çok konuşan, her şeye çözüm üreten lider değil, az konuşan ve astların potansiyellerini kullanmaları için ortam yaratan ve uygulayan liderler daha başarılı olur.

Sonuç olarak liderlerin çok zeki, çok yaratıcı, çok özel kişiler olması gerekmez. Liderlerin mesleklerinde çok başarılı, efsane işler yapmış olması, lider olduklarında da aynı başarıyı sergilemeleri beklenmez. Bir çalışanın mesleğinde başarılı olması onun içsel olarak güdülendiğini gösterir. Liderlerin içsel güdülenmelerinden ziyade, çalışanları dışsal olarak güdülemeleri, onların içsel güdülenmeleri için ortam yaratmaları gerekir. Liderlerin, örgütte barış ve özgür bir ortam yaratmaları, yetenek avcısı olmaları, çalışanların potansiyelini üst düzeye çıkartmaları için çaba sarf etmesi beklenir. Banyan ağacı, sık dallara ve yapraklara sahiptir. Yaz aylarında çok hoş ve serin bir gölge yaratır. Ancak gölgesindeki bütün ağaçlar, çiçekler güneşten yararlanamadıkları için kurur ve ölür. Benmerkezci, dahi liderler, astlarının liderlik potansiyelini yok eder ve tek adam olurlar. Bu durumda astlarının liderlik potansiyeli, yaratıcı zekâları gelişmez. Aşırı bağlı ve bağımlı astlar ortaya çıkar. Lider yokken basit, sıradan sorunlar dahi çözülemez. Geliştiren lider, kendisini ortamda etkisiz hâle getirebilen, başkalarının enerjilerinde ve yaratıcı zekâlarında fırtınalar koparabilen liderdir.

Prof. Dr. Necati CEMALOĞLU

Kaynakça

Wiseman, L. (2021). Potansiyeli çoğaltan liderlik. (Çev. Uğur Gülsün.). İstanbul: Nova Kitap.