Genel olarak eğitim yöneticilerinin, özelde ise okul yöneticilerinin seçimi ve yetiştirilmesi meselesinin ülkemizin eğitim gündemi içerisinde önemli bir yer tutuğunu biliyoruz.

Aslında bu durum sadece bize özgü de değil. Eğitim yönetimi alanının bilimsel bir alan olarak gelişimi ve bu alanda yapılan araştırmaların okul yöneticilerinin kritik rollerini ortaya koyması ile birlikte, okul yöneticilerinin seçilme ve yetiştirilmesi konusu neredeyse tüm eğitim sistemleri içerisinde tartışılan önemli konulardan biri haline gelmiştir. Ancak, özellikle eğitim sistemlerinin başarısı ile ön plana çıkan ülkelere bakıldığında ilgili tartışmaların kapsamlı politika değişiklikleri ile sonuçlandığı ve okul yöneticilerinin seçimi ve yetiştirilmesi konusunda zaman içerisinde kurumsallaşan modellerin oluşturulduğu göze çarpmaktadır. Ülkemizde ise bu konu uzun yıllardır gündemde olmasına rağmen kısır bazı tartışmalara hapsolmuş ve süreklilik arz eden bir yapı maalesef kurulamamıştır.

Okul yöneticilerinin seçimi ve yetiştirilmesi ile ilgili farklı ülkelerdeki uygulamalar ufuk açıcı olabilmekle birlikte her ülkenin kendine has şartlara sahip olduğu ve örnek alınabilecek farklı ülkelerdeki uygulamalar arasında da ciddi farklılıklar görülebildiği düşünüldüğünde, eğitim ile ilgili birçok konuda olduğu gibi bu konuda da doğrudan bir politika transferinin anlamlı olmayacağı söylenebilir. Bu kapsamda, liyakat, öğretmenlik deneyimi, meslek öncesi ve meslek içi yetiştirme, iş güvencesi ve benzeri bazı evrensel ilkeleri göz önünde bulundurmakla birlikte kendi eğitim geçmişimiz, kamu yönetimi kültürümüz ve mevcut uygulamalarımız ışığında ülkemiz gerçekliğine uygun bir yönetici seçme-yetiştirme modeli inşa etmemiz uygun ola-caktır.

Son günlerde, özellikle de 2023 Eğitim Vizyonu belgesinin yayınlanması sonrasında, yönetici seçme yetiştirme meselesinin gündemimizde daha fazla yer alması ve kamuoyunda süreklilik arz eden bir reform beklentisinin artmış olması olumlu bir durum olarak görülebilir. Ancak, mevcut beklentilerin ve olumlu havanın dağılmasına izin vermeden ilgili çalışmaların sonuçlandırılması ve somut bir yol haritasının ortaya konulması önem arz etmektedir. Türkiye’nin en büyük eğitim sendikası olan ve eğitim çalışanlarının büyük bir bölümünü temsil eden Eğitim-Bir-Sen’in 2023 vizyon belgesi öncesinde ve sonrasında yayınladığı iki kapsamlı rapor Eğitim Yönetiminde Liyakat ve Kariyer Sistemi (Kasım, 2017) ve Eğitim Kurumu Yöneticilerinin Seçimi ve Yetiştirilmesi (Ocak, 2019) da konunun önemini ve paydaşların beklentilerini açıkça ortaya koymaktadır. Hem 2023 Eğitim Vizyonu belgesinin hem de söz konusu raporların, liyakat, sınav başarısı ve mesleki gelişim faaliyetlerine vurgu yapması ilkeler düzeyinde ortak bir dilin varlığını ortaya koymaktadır.

Nasıl bir model uygulanmalı?

Peki, Türkiye’de okul yöneticilerinin seçimi ve yetiştirilmesi konusunda nasıl bir model uygulanmalı? Öncelikle bu sorunun tek ve mükemmel bir doğru cevabının olmadığını belirterek başlamakta fayda var. İlgili paydaşların (akademisyenler, sendikalar, bakanlık, siyasi partiler, vb.) da birbirinden farklı öneriler ortaya koydukları hatta zaman zaman kendi önerilerini de revize ettikleri düşünüldüğünde bu durum daha iyi ortaya çıkmaktadır. Burada önemli ve oldukça kritik olan mesele ise tüm paydaşların kabul edebilir bulduğu, geçmişten günümüze devam eden çatışma alanlarını kaşımayacak ve uygulama sürekliliği olabilecek bir modelin oluşturulabilmesidir. Tüm bunları yaparken aklımızdan çıkarmamız gereken iki kavram ise liyakat ve sürekli mesleki gelişim olmalıdır.

Liyakat ve sürekli mesleki gelişim kavramları kulağa ne kadar hoş gelse de bu kavramlardan ne anladığımız ve uygulamada bunları nasıl kullanacağımız büyük önem arz etmektedir. Öncelikle okul yöneticiliğinde liyakatin göstergelerinden birisi, başarılı bir öğretmenlik geçmişidir. Nitelikli bir eğitim-öğretim sürecinin oluşmasını sağlamak için bir vizyon geliştirmeleri ve öğretmenlere bu süreçte önderlik etmeleri beklenen okul yöneticilerinin öğretim yöntemleri, ölçme-değerlendirme, sınıf yönetimi vb. konularda uzman olmaları ve başarılı bir öğretmenlik geçmişine sahip olmaları büyük önem arz etmektedir. Dolayısıyla, öncelikle belli bir tecrübeye sahip başarılı öğretmenlerin yöneticilik mesleğine yönlendirilmeleri için gerekli teşvik mekanizmalarının geliştirilmesi gerekmektedir. Seçme sürecinde ise hem öğrenme-öğretme süreçleri hem de yöneticilik/liderlik konuları ile ilgili bilgi birikimini ölçmeye yönelik yazılı bir sınavın etkin rol oynaması oldukça önemlidir. Yazılı sınavı anlamsız kılmayacak şekilde, önceden belirlenmiş sınırlar ve denetim mekanizmaları çerçevesinde gerçekleştirilecek sözlü sınavlar da özellikle temsil kabiliyeti ve iletişim becerilerini ölçme açısından sürece olumlu katkıda bulunabilir. Bu kapsamda, son yapılan mevzuat değişikliği ile yönetici atamalarında kullanılacak yazılı sınavın ağırlığının yüzde 60’dan yüzde 80’ne çıkarılmış olması, sözlü sınavın da daha düşük bir etki ile devam ettirilmesi olumlu bir değişiklik olarak değerlendirilebilir.

Motivasyon kabiliyeti

Okul yöneticilerinin seçim aşamasından belki de daha önemli olan başka bir konu ise onların meslek öncesi ve meslek içerisinde yetiştirilmeleri meselesidir. Ülkemiz eğitim sisteminin büyüklüğü ve mevcut programların kapasiteleri düşünüldüğünde sıklıkla dile getirilen lisansüstü eğitim yapmış olma şartının kısa süre içerisinde bir zorunluluk olarak konulması makul gözükmemektedir. Bununla birlikte, lisansüstü eğitim yapmış olmak seçim sürecinde avantaj sağlayacak bir durum olarak konumlandırılabilir. Ancak, eğitim yöneticisi olarak atanacakların mesleğe başlamadan önce bir eğitim almaları faydalı olacaktır (belli bir süre yöneticilik tecrübesi olanlar veya eğitim yönetimi alanında lisansüstü eğitim yapmış olanlar bu eğitimden muaf tutulabilir). Ayrıca, mesleğe başlayanların belli bir süreliğine yoğun yetiştirme faaliyetlerine devam etmeleri gerekmektedir. Bu kişilerin yıl içerisinde belli eğitimlerden geçirilerek eğitim sonu sınavlara girmeleri, mentorlük programlarına tabi tutulmaları, birlikte çalıştıkları öğretmen ve yöneticiler tarafından belli aralıklarla değerlendirilmeleri ve benzeri uygulamalar sürecin niteliğini artırmak açısından yararlı olacaktır. Tüm bu süreç sonucunda (3-4 yıllık bir süreç olabilir) başarılı olanların sürekli olarak yönetici kadrolarına atanmaları da Türkiye’de eğitim yöneticiliği mesleğinin gelişimi açısından büyük önem taşımaktadır. Mevcut deneyimler kısa süreli yönetici değişiminin hem kurumların başarısı hem de yöneticilik görevinden alınanların öğretmenlik yapma konusundaki motivasyonları açısından olumlu sonuçlanmadığını göstermektedir. Dolayısıyla asıl hedef mevcut veya bundan sonra atanacak yöneticileri olabildiğince geliştirmek ve yöneticilik mesleğini başarılı bir şekilde devam ettirmelerini sağlamak olmalıdır. Tabii ki yönetici olarak atananların tamamının bu mesleği çok iyi bir şekilde yapabileceklerini iddia etmek zordur. Ancak, hali hazırda yönetici olanlar veya bundan sonra atanacakların meslek içerisinde gelişimlerinin sağlanması esas olmalıdır. Rol ve sorumluluklarını uygun şekilde gerçekleştirmeyen, birlikte çalıştığı kişileri motive edemeyen, çalıştıkları kurumlardaki eğitim-öğretimin faaliyetlerinin niteliğinin artırılması konusunda yeterince etkili olamayan ve bu eksikliklerin giderilmesi konusundaki tüm çabalara rağmen gelişim gösteremeyen az sayıdaki yöneticinin ise öğretmenlik deneyimleri üzerinden uzun bir süre geçmeden tespit edilerek öğretmenlik mesleğine geri dönmeleri sağlanabilir.

Sonuç olarak, hem liyakat hem de sürekli mesleki gelişim ilkeleri çerçevesinde yapılandırılacak, bu yapılırken de yeni tartışma, kırgınlıklar ve sorunlara neden olmayacak ve dolayısıyla da eğitim çalışanlarının gözünde yüksek bir meşruiyet düzeyine sahip bir model oluşturulmasına ihtiyacımız var.

Doç. Dr. Sedat Gümüş
Necmettin Erbakan Üniversitesi

[email protected] 
star.com.tr