“Liderler ayrılmaları gereken zamanı bilir.” Miti dünyanın hemen hemen her ülkesinde geçerli bir mittir. Liderler için emeklilik dönemi, yaşayan ölü anlamına gelir. Koltuğu bırakıp bir kenara çekilmek, atıl konuma düşmek her nefsin yapabileceği bir şey değildir. Bu yüzden de bazı liderler son nefeslerine kadar koltuğu işgal etmeye devam ederler. Onların bu davranışlarında etkili olan düşünce, kendilerine bağlı kişileri örgütün değişik yerlerine yerleştirmeleridir. Astlar liderin gitmesi halinde konumlarını kaybedeceklerini düşünerek, lideri yerinde tutmaya çalışır. Türkiye’de Bülent Ecevit, Alpaslan Türkeş, Süleyman Demirel ve Turgut Özal son ana kadar liderlik koltuğunu korumuşlardır. Liderler belirli bir aşamadan sonra bulundukları yerde patinaj yapmaya, malumu tekrar etmeye, sinerji kaybetmeye başlar. İşte bu anda koltuğu bırakıp, jübileyi yapıp köşesine çekilmesi, efsane olarak hatırlanmasını sağlar. Son nefesine kadar koltuğu işgal eden liderler, daha sonraki dönemlerde kazanımlarının büyük kısmını kaybedebilir. Mezarlıklar, vazgeçilmez olduğunu iddia edenlerle doludur ve demokrasilerde hiçbir lider vazgeçilmez değildir.

“Hizmetkâr liderlik, örgüte ve kültüre göre farklılık gösterir. “Hizmetkâr liderlik kavramı ilk ortaya atıldığından itibaren kabul gördü ve popüler oldu. Örgütleri ters yüz etti. Hiyerarşi değişti, roller farklılaştı. Owen (2018, s. 241) hizmetkâr liderliği, misyona hizmet ve örgüte hizmet olarak tanımladı. Hizmetkâr liderlik, üst yönetim için çok anlamlı değildir. Alt ve orta kademe liderleri için pratikte karşılığı olabilir. Toplumun kültürel dinamikleri belirleyici rol üstlenir. Liderin söylem-eylem tutarlılığı içerisinde olması, geçici modalardan kaçınması, çalışanlarla iyi iletişim kurması, misyona bağlı davranması ve dürüst olması, hizmetkâr liderlik açısından önemlidir.

 “Liderler alçakgönüllüdür.” Miti, uygulamada karşılığı olan bir durumdur. Araştırma sonuçları da bu miti desteklemektedir. Alçakgönüllülük kendisine, başkasına ve tutku bakımından alçakgönüllülük olarak ifade edilebilir. Kendisi hakkında alçakgönüllü olan, başarılarını abartılı bir şekilde anlatmayan, yaptıklarını yeterli bulmayan ve sürekli gelişme iddiası içerisinde bulunan liderler, astlarını daha fazla etkilemektedirler. Başkalarına karşı alçakgönüllü olan, onları küçümsemeyen, onları eleştirmekten ziyade, onları yeterliklerine uygun alanlarda değerlendiren liderler, önemli başarı hikâyeleri yazmaktadırlar. Tutku bakımından alçakgönüllü liderlerin, sisteme meydan okuma, değişime zorlama, vizyon oluşturma konusundaki yeterlikleri daha düşüktür. Eğer kendi yeteneklerinizi ve başarılarınızı küçümser, başkalarının başarılarını abartırsanız, insanları tek başlarına ulaşamayacakları yerlere taşımanız imkânsızdır. Bu durumda liderlik etmiyorsunuz, yöneticilik yapıyorsunuzdur (Owen, 2018, ss. 250-252).

“Lider, yetkilerini dağıtmak zorundadır.” Bu durum liderliğin en bariz, en açık boyutudur. Her işi lider yapamaz, her şeyi takip edemez. Bazı yetkilerini devretmesi gerekir. Bazı liderler yetki devretmekten, çekinirler. Kendilerine göre haklı sebepleri vardır. En önemli sebeplerin başında astlarına güvenmemek gelir. Eğer bir lider astlarına güvenmiyorsa, ya iyi ast seçemiyor ya da paranoyak demektir. Liderleri diğerlerinden ayıran en önemli farklardan birisi iyi ast seçmek, yetkilendirmek, dağıtmak ve hedefe ulaşmaktır. Hedefe ulaşma sürecinde pek çok meydan okuyucu devreye girer. İyi seçilmiş, iyi eğitilmiş ve yetkilendirilmiş astlarla başarı gerçekleşir. Aksi durumlarda lider, liderlik davranışlarını sorgulaması gerekir. Lider astlarına yetki devrederek, astlarının liderlik becerilerini geliştirir. Her ast lider olur. Lider de liderlerin lideri olarak ifade edilir. Astlarının liderlik kapasitesini geliştirmeyen liderler, örgütü ve astlarını kendilerine bağımlı hâle getirirler. Dağıtımcı liderlik, günümüzün liderlik türleri içerisinde en uygun liderlik yaklaşımları arasında yer alır. 

“Dönüşümcü ve işlemci lider olun.” Türkçe liderlik literatüründe dönüşümcü liderlik kutsanmış, işlemci liderlik ise önemsiz bir şekilde ifade edilmiştir. Liderlerin örgütü dönüştürmesi, ilham kaynağı olması, entelektüel uyarımda bulunması beklenir. Aynı zamanda günlük işleri yapması, projeleri hayata geçirmesi, işleyen bir örgütsel mekanizma oluşturması gerekir. Dönüşümcü liderlik eğer işlemci liderlik ile desteklenmez, beslenmez ise hiçbir anlam ifade etmez. İyi bir dönüşümcü liderin aynı zamanda iyi bir işlemci olması da gerekir. MLQ ölçeği ile Bass ve Avolio’nun (1994) geliştirdiği ölçek “Dönüşümcü ve İşlemci Liderlik” özelliklerini ele alır. Araştırmacılar dönüşümcülüğün yüksek, işlemci liderliğin düşük çıkmasını bekler. Oysa dönüşümcü liderlik yüksek çıkar işlemci liderlik düşük çıkarsa, liderin hep konuştuğu iş yapmadığı, eylemde bulunmadığı ortaya çıkar. Dönüşümcü ve işlemci liderlik puanlarında dönüşümcülük düşük işlemci liderlik yüksek çıkarsa, liderin statükocu olduğu, mevcut yapıyı devam ettirdiği, her ikisi de yüksek çıkarsa, örgütte liderin söylem ve eylem birliği içinde olduğu görülür. Türkiye gibi merkezi yönetimin güçlü olduğu ülkelerde, mevzuat gereğince işlemci liderlik davranışlarının görülme olasılığı daha yüksektir.

 “Otantik liderlik, belirsizliklerle doludur.” Owen (2018, s. 266), “Başka biri olmaya çalışarak başarılı olamazsınız ve yalnızca kendiniz olarak da başarılı olamazsınız.” Görüşünü ileri sürmektedir. Otantik liderlik belirsizlikle doludur. Bir tanımın içi farklı kişiler tarafından farklı farklı dolduruluyorsa sıkıntılı bir durumdur. Otantik liderin, olduğu kişiye sadık kalması, düşünceleri ve inançları konusunda açık olması gerekir. Liderin olduğu kişi sorunluysa, o sorunlu duruma bağlı kalmak zorunda mıdır? Ya da olmak istediği kişi olduğunda başarılı mı olacaktır? Bu sorular aslında otantik liderlikle ilgili sorunlu alanlara işaret etmektedir. Sultan Alpaslan ve Mustafa Kemal’in ortak özelliklerinden ideal bir liderlik davranış prototipi çıkması zordur. Her liderin kendi özellikleri vardır. Bu sebeple başkası olmak yerine iyi insan olmak, güven vermek ve başarılı özelliklerini başat değer yapmak, zayıf yönlerini, zaaflarını asgari düzeye indirmeleri gerekir. Liderler bazen maske takmak zorunda kalabilirler. İzleyenler nerede olduklarını liderin amacını bilmek isterler. Aksi durumda aldatıldıklarını düşünebilirler. Her halükârda açık olmanız, hedeflerden sapmanıza, yoldan kopmanıza, enerjinizi kötüye kullanmanıza, güçlü bir muhalefetle karşılaşmanıza sebep olabilir.

“Liderlik bir takım oyunudur.” Bir ekip yaratmak ile bireylerden oluşan bir grup yaratmak arasında ikilemde kalabilirsiniz. Liderler ile liderlik oynayanlar arasındaki en bariz fark budur. Liderlik oynayanlar, sevdikleri kişilerle, arkadaşlarıyla bir grup oluştururlar ve bunu ekip olarak tanıtırlar. Sevdiğiniz arkadaşı gruba alıp yetkilendirirseniz, başarısızlığa davetiye çıkarmışsınız demektir. Sevdiğiniz kişileri gruba almayın, onlarla birlikte pikniğe gidin, yaz tatilini aynı yerde ailelerle birlikte yapın. Liderleri farklılaştıran zafere ulaştıran yetkin kişilerle oluşturdukları ekiplerdir. Bu ekip üyeleri hem verilen görevi iyi yapar hem de değer yaratır, ek öneriler getirirler. Bir lider, ekibi kadardır. İyi ekip kurup yetkilendiren liderler başarı olur. Bilgililerin yetkisiz, yetkililerin bilgisiz olduğu yönetimlerde kaynak israfı artar. Ekipler bir bütün olarak hareket etmez. Teori ile pratik burada ayrışır. Ekip üyeleri bireysel hareket eder. Liderin işlevi burada ortaya çıkar. Tüm bu bireysel güçleri ortak bir senfonide birleştirmek ve örgütsel amaçlara yönlendirebilmek, etkili lider davranışıdır.

“Liderlik sürecinde para önemlidir.” Büyük servet, büyük liderliğin işareti değildir. Liderleri motive eden faktörlerden birisi para olabilir. Amerikan şirketlerinin çoğunluğunda CEO’lar hem iyi maaş alırlar hem de transferlerinde yüklü para koparırlar. Her lideri motive eden faktör birbirinden farklıdır. Almanya başbakanı Angela Merkel orta düzeyde maaş alıp, bir apartman dairesinde mütevazı bir hayat sürdü. Uruguay başkanı Jose Mujica maaşının 5) 90’ını hayır kurumlarına bağışladı (Owen, 2018, s. 278). Liderlerin paraya olan ihtiyacı projeleri ve hedefleriyle ilgilidir. Pek çok lider hedef koyabilir ama para bulamazsa hedeflerini gerçekleştiremez. 17. yüzyıldan beri Karadeniz ile Hazar Denizini birleştirme planı vardır ve iktidara gelen liderler tarafından dile getirilmiştir. Ancak şu ana kadar hem o gücü hem de o parayı bulup hayata geçiren lider yoktur. Liderlerin kaynak bulma, kaynağı etkili yönetme ve katma değer yaratma sorumluluğu vardır. Projeleri olan ancak para bulup hayata geçiremeyen lider, sadece hayal kuran SSK emeklisinden farksızdır.

Prof. Dr. Necati Cemaloğlu