“Liderlik en güçlü olanın hayatta kalmasıdır”, miti insanlar dışındaki canlılar için geçerli olabilir. Örneğin, en güçlü aslanın, en güçlü ayının liderliğe oynaması beklentilere uygun bir durumdur. Örgütlerde çoğu zaman liderler bedenen en güçlü kişiler değildir. Hasta, yaşlı hatta kronik sağlık sorunları yaşayan kişiler olabilirler. Churchill gençken çok güçlü biri olabilir. İkinci defa başbakan olduğunda 66 yaşında, kilolu ve pek çok sağlık sorunu olan bir kişiydi (Owen, 2018, s. 182). Bülent Ecevit 1999 yılı seçimlerinde iktidara geldiğinde ciddi sağlık sorunları vardı. Liderler yaptığı işlerde anlam bulmalı, kontrolü ellerinde bulundurmalı, pozitif ve uyumlu, farklı bakış açılarına sahip olmalı ve mizahı etkili kullanabilmelidir. Mizah konusunda en başarılı isimlerden birisi eski cumhurbaşkanımız Süleyman Demirel idi. Olaylar ile ilgili fıkra anlatması, fıkra ile ilişkilendirmesi, ilginç bir özelliği idi.

Liderin bildikleri değil, tanıdıkları önemlidir. Liderler, bir örgütün sorumluluğunu üstlendikten sonra pek çok sorunla karşılaşırlar. Özellikle bürokrasinin yoğun olduğu ülkelerde bürokratik ve siyasi ağlara, iş hayatında ise patronlarla kurulmuş ağlara ihtiyaç vardır. Bu durum güçlü bir sosyal sermayeyi oluşturur. Türkiye’de ODTÜ, Boğaziçi, İTÜ, Hacettepe mezunu olmak, Ankara Üniversitesi, Siyasal Bilgiler Fakültesi mezunu, “Mülkiyeli” olmak, güçlü bir sosyal sermayedir. Harward, Oxford, Fransa’da “ENA” mezunu olmak, lidere bu olanağı sağlar. Liderlik sürecinde liderin hem bilgi hem de sosyal ağlara, sosyal sermayeye ihtiyacı vardır. Üniversitelerde rektörlerin seçimle iş başına geldiği dönemlerde, rektörün sosyal ağları, rektörü destekleyenler tarafından abartılı bir dille anlatılırdı. Liderler güç ağlarına katılmalı ve kendi bağlantılarını zamanla oluşturmalıdır. Ben de rektör adayı olduğum dönemde, rakiplerimden birisi, üniversitenin bulunduğu ilin milletvekili ile TBMM’de bakan ve milletvekilleri ile boy boy fotoğraf çektirmiş, daha sonra da bunları web sayfasında yayımlamıştı. Bu davranışıyla sosyal sermayesinin ne kadar güçlü olduğu mesajı vermişti.

“Liderin gücü pozisyonundan gelir.” ifadesi, yerleşik bir mittir. Gücünü pozisyonuna endeksleyen lider,: “Ayağını yorganına göre uzat.” Türk atasözünde ifade edildiği gibi, geleneksel olarak kendi sınırlarını zorlamaz. Oysa lider, “Ayağını yorganına göre uzatmamalı, yorganını uzatmalıdır.” Bu liderlikte yeni bir paradigma olmalıdır.  Yenidünya düzeninde liderler, sırtlarını resmi pozisyonlara yaslayarak hiçbir şey başaramazlar. Ayrıca hiçbir lider, geniş resmi yetkilere de sahip değildir. Tarihte pozisyonunu, yetkisini kaybettiği halde çok büyük işler başaran liderler vardır. Mustafa Kemal Atatürk, tüm askeri rütbeleri sökülmesine, hakkında idam kararı çıkmasına rağmen, Ankara’da 23 Nisan 1920’de TBMM’yi açmış, ordu kurmuş ve 9 Eylül 1922 tarihinde Yunanlıları İzmir’de denize dökmüştü. Owen (2018, ss. 196-197), liderlere şu önerilerde bulunmaktadır: Güven oluşturun. Sadık takipçileriniz olsun. Sonuçlara odaklaşın. Kontrolü ele alın. Savaş alanlarınızı seçin. Aldığınız kararları etkili yönetin. Rolünüzü oynayın. Belirsizliği fark edin. Kendi kaderinizi kontrol edin, yoksa başkası kontrol eder, buna müsaade etmeyin.

“Liderlerin deneyime ihtiyacı vardır.” Deneyim sahibi olmak, deneyimden ders çıkarmaktan farklıdır. Bir şirkete CEO olmanız, lider olduğunuz anlamına gelmez. Bir ile il milli eğitim müdürü olarak atanmanız, lider olarak kabul edileceğinizi göstermez. Liderlik için genellikle statü ya da pozisyondan çok ne yaptığınız ve nasıl yaptığınız önemlidir. Genellikle yaş ortalaması yüksek kişilere fırsat vermek, iş gücü kaybına neden olur. Genç ve dinamik potansiyeli göz ardı etmek, örgütün iş gücünde kullanmamak, yarı kapasite ile çalışmaktan farksızdır. Genç yaşta liderlik yapan çok az kişinin çoğunluğu, kendi iş kolunda liderlik yapıyor olmasıdır. Mark Zuckerberg Facebook’un mimarıdır. Liderler için yaş haddi koymak, liderlik becerisi olanların atıl kapasiteye düşmesine ve bu yetilerini kaybetmesine neden olur. Tecrübe ile öğrenmek farklıdır. Sürekli bir işi yapan kişi tecrübe sahibi olur. Fakat her yaptığı başarılı ve başarısız icraatlar sonucunda, lideri başarıya ve başarısızlığa taşıyan faktörleri analiz etmek, öğrenmektir. Yolunda Giden Neydi? Daha İyisi Olsaydı! Bu iki durum, liderin öğrenmesinde etkili rol oynar (Owen, 2018, s. 203).

Liderlikte ilk 90 gün önemlidir. İlk 90 gün içinde değişiklik yapmak, kendi sistemini oturtmak ve bazı kadroları yenilemek gerekir. İlk 90 gün içerisinde bunu yapamayan lider, eski sistemin kadroları ile çalışmak zorunda kalır. Lider, hedef kitleye iki önemli mesajı vermek zorundadır: 1. Yeniden yapılanma 2. Yeni bir strateji veya vizyon. Steve Job, Apple şirketine döndüğünde, en nitelikli bilgisayar yapmaya devam etmiş olsaydı, bugün Iphone ve tabletlerden, Apple markalı ürünlerden muhtemelen söz edemezdik. IOS işletim sistemi, akıllı telefon sektörü ve Apple şirketinin pazar payı bu kadar artmazdı. 2016 yılında Donald Trump seçim konuşmalarında kısa ve öz, yeni düzenden bahsetmiş, değişimin sinyallerini vermişti. Yöneticiler ilk atandıkları zaman statü lideridir. Hedef kitle tarafından kabul görüp onaylandıklarında lider olurlar. Bu sebeple liderin kabul görmesi ve onaylanması, muhaliflerle baş edebilmesini sağlar. Liderin aşırı derecede alçak gönüllü olması, kabul görmesinde sıkıntı yarattığı gibi aşırı havalı ve kibirli olması da sorun yaratabilir. Owen (2018, ss. 209-210) ilk 90 gün için liderlere şu önerilerde bulunmaktadır: 1. İyi bir fikirle ortaya çıkın. 2. İnsanları ikna edin ve iyi ekip kurun. 3. Fikirlerinizi hayata geçirecek parayı bulun.

“Lider olabilmeniz için önce yönetmeniz gerekir”, miti, örgütlerde gençlerin enerjilerini, zamanlarını çalmak için uydurulmuş safsatadır. Pek çok liderin hiç yönetim tecrübesi yoktur. Hatta üst kademede bulunan liderlerin çoğunun da liderlik kapasitesi yoktur (Owen, 2018, s. 213).  Daha önce de belirtildiği gibi, lider olmak için üst kademe olmaya gerek yoktur. Her birim ve statüde de liderlik yapılabilir. Her lider iyi bir yönetici olmadığı gibi, her yönetici de iyi bir lider değildir. Bu nedenle örgütlerde çoğu zaman yetenek kaybı, yanlış kişilerin terfi ettirilmesi ve yanlış şeylere değer verilmesi gibi sorunlar ortaya çıkabilir. Liderlik ile kariyer yönetimi birbirinden farklıdır. Bazı örgütlerde alt birimlerden başlayan ve sabit liyakat adımları olabilir. Bu tür örgütler için lider olmanıza gerek yoktur, yönetici olmanız yeterlidir. Ordu ve polis teşkilatlarında yapılanma bu şekildedir.

“Spor kahramanları bize nasıl liderlik edileceğini gösterir.” İfadesi ile ilgili olarak Owen (2018, ss. 216-217), spor kahramanlarının hayat hikâyelerinin, iyi bir liderlik örneği olmadığını ileri sürmektedir. Şöyle ki: Bireysel sportif başarı için kendi başına çalış, takipçi yok. Bireysel olarak belirlenmiş hedef var. Yarışma yapılacak alanla ilgili net olarak belirlenmiş müsabaka kuralları vardır. Rekabetin özünde kendi yararına mücadele vardır. Süreç rekabet üzerine kurulur. %99 idman, %1’i ise rekabet oluşturur. Oysa liderlik başarısı farklı bir paradigmanın üzerine teşekkül eder. Diğerlerine başarmaları için öncülük etmek gerekir. Net olmayan, çoklu, çelişkili hedefler vardır. Liderler, kendi hedeflerini koyarlar. Başkalarını yararı için liderlik yapılır. Owen’ın (2018) görüşleri detaylı bir şekilde incelendiğinde, bireysel sporda içsel motivasyonun daha etkili olduğu liderlikte ise başkalarını motive edip harekete geçirme şeklinde ortaya çıktığı görülür. Bu duruma göre takım sporlarında da benzeri durum söz konusudur. Başarılı bir öğretmen okul yöneticisi olduğunda yine başarılı olması beklenmez. Çünkü başarılı olan öğretmen içsel motive olmuştur. Okul yöneticiliği ise başkalarını dışsal motive etmekle, harekete geçirmekle ilgilidir. Başarılı bir sporcuyu dinlerken onun anlattıklarından farklı anlamlar çıkartılıp liderlik sürecinde kullanmak, liderlerin becerileriyle doğru orantılı olur.

“Liderliği öğretebilirsiniz.” Owen (2018, s. 222) bu mit ile ilgili olarak “Liderlik öğretilebilen bir şey değildir ancak siz öğrenebilirsiniz.” ifadesini ortaya atmaktadır. Pek çoğunuz liderlik seminerlerine katılmış, liderlik eğitimleri almış, konferanslar dinlemişsinizdir. Bir kursa katıldıktan ya da bir kitap okuduktan sonra hemen liderlik davranışı sergilemeniz imkânsızdır. Liderlik eğitiminde, eğitici size liderliği öğretemez. Siz eğiticiyi dinler, liderliği tanır, kuramsal temellerini öğrenebilirsiniz ancak liderlik kapasiteniz, öğrendiklerinizi anlamanıza, yorumlamanıza, değerlendirmenize, bütün bunlardan hareketle kişiliğinize adapte etmenize bağlı bir süreçtir. Hiç eğitim almadan, kitap okumadan da liderlik kapasitenizi geliştirmeniz mümkündür ancak bu durum, liderlik yolculuğuunda kadük kalır. Liderlik, doğrudan doğruya şartlara ve değişken durumlara göre nitelikli karar vermek ve uygulamakla mümkündür. Çanakkale savaşı esnasında Alman general ile Mustafa Kemal arasında, Anzakların taarruza geçecekleri koy konusunda çatışma yaşanır. Mustafa Kemal’in dediği yerden Anzaklar saldırır. Bu durumu anlamak, kestirmek ve tedbir almak liderlik kapasitesidir. Bir alandaki liderliğin yeterlikleri ile başka bir alandaki liderliğin yeterlikleri birbirinden farklıdır. Ordu komutanının liderlik yeterlikleri borsada oynayan bir şirketin CEO’sunun liderlik yeterlikleri ile örtüşmez.

Prof. Dr. Necati Cemaloğlu